作者：阿邦0504

來源：債市邦

1 星巴克要退出中國了？

很多人看到新聞的第一反應(yīng)是：星巴克這是要從中國“撤退”了嗎？其實冷靜把交易結(jié)構(gòu)看完，會發(fā)現(xiàn)，更準(zhǔn)確的說法是——星巴克在中國不再“親自下場打仗”，而是把一線戰(zhàn)場交給本土資本，自己退到后方，當(dāng)品牌方和股東。

根據(jù)公告，星巴克將把中國零售業(yè)務(wù)最多60%的股權(quán)出售給博裕資本，作價約40億美元，雙方成立合資公司運營中國約8000家門店，星巴克保留40%股權(quán)以及全部品牌和知識產(chǎn)權(quán)，通過品牌授權(quán)收取長期特許權(quán)使用費。這筆交易整體給星巴克中國業(yè)務(wù)的估值超過130億美元。

看清楚這幾點很重要：

第一，這是“出售控股權(quán)＋成立合資公司”，不是一把清倉；

第二，星巴克既拿到了一大筆現(xiàn)金，又保留了未來的分紅和品牌收益；

第三，這已經(jīng)是近年來跨國消費品牌在中國最大的一筆股權(quán)轉(zhuǎn)讓之一。

那問題來了：在中國經(jīng)營了快30年、還被視為“咖啡文化啟蒙者”的星巴克，為什么會選擇這一步棋？

2 中國業(yè)務(wù)的“增長困境”：有規(guī)模，沒利潤

賬本上的數(shù)字，其實已經(jīng)給出了一半答案。

按照星巴克的年報披露，過去幾年中國一直是公司第二大市場，僅次于北美地區(qū)。

2024財年（不知道為啥星巴克的年報截止日是9月份），在中國的凈營收約30億美元，占集團近一成。門店數(shù)量持續(xù)擴張——到2025年中，中國門店超過7500家，如今已接近8000家，覆蓋上千個縣級市場。

但問題出在：門店越多，單店的含金量卻越低。

2024財年，中國同店銷售一度下滑14%，其中客單價下降8%、客流下降6%；到2025財年第四季度雖然轉(zhuǎn)正+2%，但結(jié)構(gòu)依舊難看——交易筆數(shù)漲9%，客單價又掉7%。

換句話說，人是回來了，但花的錢更少。這個我們大家都能理解，共克時艱的背景下，大家都在勒緊褲腰帶，減少喝咖啡這類不必要的開支。

為了應(yīng)對競爭，星巴克不得不在中國連續(xù)兩輪降價，把部分飲品拉到23元區(qū)間。

結(jié)果就是：營收在漲，但利潤被稀釋。集團層面經(jīng)營利潤率從2023年的15%+掉到2025年的4.5%。

中國區(qū)的邊際回報顯著下滑，成了典型的“高投入、低產(chǎn)出”市場。

3 市場格局的變化：瑞幸的崛起、價格的下沉

星巴克今天的中國處境，很大程度上是被本土玩家拖下了水。

2024年底瑞幸在中國門店已超過2.2萬家，2025年中突破2.6萬家，是星巴克的三倍。下單、支付、取餐全程在線上完成，租金成本更低，翻臺率更高，平均售價比星巴克便宜50%左右。拼團、優(yōu)惠券一上，幾塊錢就能喝到一杯美式。

這套打法的結(jié)果是——瑞幸份額狂飆，星巴克的市場占比從2019年的34%掉到2024年的14%左右。而且瑞幸之外，還有庫迪、Manner、幸運咖等一眾品牌虎視眈眈，共同削弱星巴克的優(yōu)勢。

星巴克原本賴以為生的“第三空間”概念——舒適的社交場所，在今天已經(jīng)不再稀缺。蜜雪、書亦、奈雪都在營造類似空間；書店、商場、共享辦公區(qū)里也能喝咖啡。消費者多了選擇，也更理性。

所以星巴克不得不“兩頭跑”：

一邊往下沉城市開店搶量，一邊降價促銷保客。

但這樣換來的增長，往往是“越擴越薄”，典型的規(guī)模陷阱。

4 大環(huán)境的不確定：消費降級與地緣風(fēng)險

把鏡頭再拉遠(yuǎn)一點，我們會看到另一個層面的壓力——宏觀與政治風(fēng)險。

中國的經(jīng)濟復(fù)蘇節(jié)奏比預(yù)期慢，居民收入增速放緩、消費信心不足，可選消費品首當(dāng)其沖。

星巴克在2024年財報中明確提到：“疲弱的消費環(huán)境和激烈的競爭，是中國業(yè)務(wù)下滑的主要原因。”

同時，美國企業(yè)在華經(jīng)營也面臨更多不確定。（此處不展開敘述了）

回顧過去幾年，麥當(dāng)勞、百勝、聯(lián)合利華等跨國消費品牌都做過類似動作。

2017年麥當(dāng)勞把中國區(qū)80%股權(quán)賣給中信和凱雷，組成本土合資公司；百勝中國分拆上市后更徹底本地化。

星巴克今天的做法，其實就是在沿用這套模板。

5 全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)向：從“開店公司”到“品牌公司”

除了外部壓力，還有內(nèi)部邏輯。

2024年8月，新CEO布萊恩·尼科爾上任——這位從Chipotle走來的職業(yè)經(jīng)理人以“效率與資本回報”著稱。接手星巴克后，他推出了一系列調(diào)整，其中最關(guān)鍵的，是推動星巴克變得“更輕”——減少直營、增加授權(quán)和加盟，讓公司從“咖啡零售商”變成“全球咖啡品牌管理方”。

在這個框架下，中國門店多、資產(chǎn)重、利潤波動大，自然成了優(yōu)化對象。如果博裕資本愿意出40億美元買60%股權(quán)，幫你承擔(dān)重資產(chǎn)擴張、商業(yè)物業(yè)談判、人事管理這些麻煩事，而你還能留著品牌授權(quán)和分紅，何樂而不為？

賣掉之后，星巴克全球報表將迎來三重改善：不再并表中國業(yè)務(wù)，波動與虧損不再拖累集團利潤；整體資本回報率（ROIC）提升；回籠現(xiàn)金，將來可用于回購股份等。40億美元對于賬上只有200多億美元現(xiàn)金的星巴克還是不小的一筆收入。

近年來美股指數(shù)一直上漲，但星巴克的股價卻一直疲軟，還停留在2019年的水平，投資者早已經(jīng)失去耐心，對這樣的動作是歡迎的，消息出來后對股價也是有一定提振。

總結(jié)來看，星巴克出售中國控股權(quán)，背后有三層邏輯。

第一，財務(wù)上減重＋風(fēng)險對沖。通過出售套現(xiàn)，星巴克把大部分經(jīng)營風(fēng)險和資本支出轉(zhuǎn)給本土合資方，自己鎖定現(xiàn)金和授權(quán)收入，改善利潤表。

第二，競爭上換打法，交給更懂中國的人。面對瑞幸、庫迪等“低價＋數(shù)字化”的打法，星巴克難以靠總部決策應(yīng)對。引入博裕，是一種務(wù)實選擇——讓更熟悉地方資源、人事和渠道的資本來打這場硬仗。

第三，戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)向品牌與輕資產(chǎn)。星巴克不再追求堅持直營戰(zhàn)略，而是依靠授權(quán)和品牌管理掙錢，這與麥當(dāng)勞、百勝中國的路徑一致。

所以，這不是撤退，而是一場主動的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)身。星巴克沒有離開中國，而是換了一種更理智、更市場化的存在方式。它不再親自打仗，而是把槍交給本地戰(zhàn)士，自己收租、收版稅、拿分紅。

未來的中國咖啡市場，不會因為星巴克賣股而變得平靜，反而可能更卷。博裕接手后，手里有資金、有資源、有渠道優(yōu)勢；星巴克依舊提供品牌力和產(chǎn)品供應(yīng)。而本土玩家——瑞幸、庫迪、Manner——也不會松懈。真正的較量，才剛剛開始。

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原標(biāo)題： 星巴克不是撤退，而是在換一種姿態(tài)