2021年，地產(chǎn)寒冬凌冽。

隨著傳統(tǒng)住宅開發(fā)業(yè)務(wù)的天花板逐漸清晰甚至見頂，房企紛紛開始思索未來5年的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)以及經(jīng)營發(fā)展模式。

2021年房企遭遇滑鐵盧的根源，不是資不抵債，而是流動(dòng)性危機(jī)。

而這一切的源頭則由兩到三年前的銷售和三到四年前的拿地所決定。

但對于龍湖而言，似乎早已破開云霧見月明，不僅主業(yè)穩(wěn)步增長，而且多元化業(yè)務(wù)的成果轉(zhuǎn)化開始逐漸開始。

2021年，作為龍湖第三個(gè)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略十年的啟幕。

龍湖六大航道開始全面發(fā)力，住宅開發(fā)仍是主舵，商業(yè)“天街”壓艙石的地位逐漸凸顯。

1、新增房屋租售和房屋裝修兩個(gè)航道，孵化出新品牌“塘鵝”，并試水養(yǎng)老等業(yè)務(wù)。

2、冠寓規(guī)模從2020年9萬間增至10萬間，做到了規(guī)模前三。

3、龍湖智創(chuàng)生活則啟動(dòng)IPO，在物業(yè)上市潮中遞交招股書。

4、開業(yè)天街?jǐn)?shù)量達(dá)到60個(gè)，其中21年開業(yè)11個(gè)，儲(chǔ)備18個(gè)。

5、全面啟動(dòng)輕資產(chǎn)模式，在購物中心輸出輕資產(chǎn)項(xiàng)目增多。

底氣一：自律的財(cái)務(wù)底線

財(cái)務(wù)安全性作為房企生存發(fā)展的底線，在過去的一年內(nèi)，隨著暴雷房企的增多，逐漸成為房企內(nèi)部的重要課題。

從恒大開始，再到花樣年、佳兆業(yè)、新力、奧園等的暴雷，說明沒有“大而不倒”。

行業(yè)在不斷調(diào)教著開發(fā)商不要去試探政府調(diào)控的定力。

也在讓開發(fā)商逐漸認(rèn)知，生存才是發(fā)展的基石所在。

與之相關(guān)的在于，開發(fā)商也在積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，從粗放式的快周轉(zhuǎn)模式到精細(xì)化管理。

頭部房企如萬科、綠城、龍湖等也在紛紛進(jìn)行組織架構(gòu)以及人均效能上的調(diào)整與優(yōu)化，而目的就是要向管理要利潤。

愈發(fā)下行的市場環(huán)境，房企的融資能力就顯得尤為關(guān)鍵與重要。

拋開央企、國企的信用背書不談，民營房企中，龍湖的融資能力與水平始終領(lǐng)跑在前列。

龍湖平均融資成本甚至進(jìn)一步降低，2021年平均融資成本降至4.21%。

在社會(huì)資金面仍舊充裕的情況下，由于資金的避險(xiǎn)屬性，讓龍湖、濱江、萬科、中海等經(jīng)營穩(wěn)健、財(cái)務(wù)安全的房企更加青睞。

自律的財(cái)務(wù)底線是龍湖在逆勢中不僅主業(yè)可以穩(wěn)步增長，而且多元化業(yè)務(wù)仍然可以持續(xù)發(fā)力的基礎(chǔ)。

底氣二：前瞻性的投資性物業(yè)布局

當(dāng)開發(fā)業(yè)務(wù)在行業(yè)冬天頻頻受挫，投資性物業(yè)高毛利、抗周期性特點(diǎn)逐漸凸顯。

受益于龍湖從2001年開始，前瞻性的布局“天街”，目前已初具規(guī)模效應(yīng)。

有別于萬達(dá)廣場、新城吾悅廣場、寶龍廣場等布局三四線，通過降維打擊，商住聯(lián)動(dòng)開發(fā)模式不同。

龍湖天街目前布局的仍是一二線城市的核心地段。嘗到甜頭之后，龍湖是真的想要商業(yè)。

在商業(yè)開發(fā)領(lǐng)域，龍湖甚至可以叫板華潤。而在華潤內(nèi)部，也在悄悄的對標(biāo)起了龍湖。

據(jù)華潤的內(nèi)部朋友所述，華潤內(nèi)部的投資決策會(huì)，決策層必然會(huì)問上一句：“這塊地龍湖去不去。”

而截至2021年底，開業(yè)天街?jǐn)?shù)量達(dá)到60個(gè)，其中21年開業(yè)11個(gè)，22年以后儲(chǔ)備開業(yè)18個(gè)。

且未來的投資布局仍然是一二線優(yōu)質(zhì)核心商住項(xiàng)目。

龍湖天街的賺錢效應(yīng)有多強(qiáng)？

龍湖歷年投資性物業(yè)毛利率幾乎在60%以上，而開發(fā)業(yè)務(wù)不到30%。

NPI/cost在6%-7%，已經(jīng)完全能覆蓋4%的平均融資成本。

底氣三：警惕的危機(jī)意識(shí)

財(cái)務(wù)上自律性是龍湖能夠持續(xù)發(fā)力多元化業(yè)務(wù)的立身之本。

而龍湖天街的賺錢效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)的逐漸凸顯，聯(lián)動(dòng)住宅開發(fā)的主業(yè)，是龍湖能夠不斷嘗試多元化業(yè)務(wù)的資本。

但最為關(guān)鍵確實(shí)龍湖的發(fā)展“意識(shí)”。

這種發(fā)展意識(shí)體現(xiàn)在其危機(jī)感。

很多暴雷以及仍處于掙扎線的房企最大的通病在于不懂得居安思危。當(dāng)企業(yè)面臨困難或處于憂患之際才開始復(fù)盤。

2021年的房地產(chǎn)，連頭部房企萬科都顯得格外焦慮，更別提其他二三線房企。

龍湖內(nèi)部曾做出這樣的一個(gè)假設(shè)：“如果銀行對龍湖關(guān)門、銷售減半、龍湖是否還能正常發(fā)放員工工資、正常還債？”

對此，龍湖高管們的答案是，不能。

為此無論在航道選擇、投資戰(zhàn)略調(diào)整、還是組織架構(gòu)上都進(jìn)行了一系列重大舉措。

而從現(xiàn)時(shí)點(diǎn)看來，曾經(jīng)靜心做事的龍湖并沒有成為運(yùn)用高杠桿的“黑馬”房企，從現(xiàn)在看這是一件好事。