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離職潮不斷，房企如何正確“搭班子”？

地產黃老邪

2021-07-18 20:56 2915 0 0

現階段，房地產行業的政策環境與市場環境面臨著諸多前所未有的變化。

作者：黃博文

來源：地產黃老邪（ID：DCHLX1）

現階段，房地產行業的政策環境與市場環境面臨著諸多前所未有的變化。三低一高時，無論是房企還地產從業者，都面臨著越來越多的新環境、新抉擇。這個過程中，有房企“沒落”，有高管“離場 ”。

據相關媒體統計，2021年上半年，共有107家房企，246名高管發生變動。僅6月份就有超過50家房企集團層面高管發生變動，其中一半以上發生在中小房企。行業變革引起了企業調整，企業調整引起了人員變化本無可厚非，但高管頻繁變動的另外一大部分原因，是相關企業在搭班子的過程中出現了錯誤。

高管離職頻起

偶發事件還是行業趨勢

風起云涌的上半年，在“三道紅線”、房地產貸款集中度管理、集中供地等政策相繼出臺的情況下，房企壓力倍增，進一步催發了高管離職潮。

今年2月，實地地產一份13位高管離職高管曝光，實地執行總裁兼CFO李斌在列。2個月后，升龍集團向外界表示李斌已入職。

3月15日，大悅城發布公告，因工作需要，周政在大悅城控股股東中糧集團的工作發生調任，將辭去大悅城董事、董事長、董事會專門委員會委員職務，之后在大悅城不再擔任任何職務。4月2日，大悅城宣布公司第十屆董事會全體董事選舉由偉為公司董事長。

6月7日，中交地產發布公告稱，李永前由于工作安排原因申請辭去公司總裁職務，但仍繼續擔任公司董事長、黨委書記、戰略與執行委員會召集人、提名委員會委員。隨著李永前的辭任，中交地產迎來5年內的第4任總裁汪劍平。

6月底，萬科進行了一輪換防，有著一線經驗與系統化統籌理念的劉肖、王維武、張海有了新的任命與任務，他們將與萬科共同在開發與運營的賽道上前行。

房地產高管屬于高強度、高壓力職業，但同時又具有高薪酬、高獲得感的特征。隨著管理紅利時代的到來，我們意識到，地產行業高管頻繁離職履新并不是偶發事件，而是行業趨勢。即使是在那個飛速發展的時代，人員流動也屬于行業常態，房企職業人的高離職率也一直居高不下。

究其原因，主要有以下三點：

第一，房地產將進入“無增長時代”，業績壓力大

在調控不放松的背景下，中型房企排名不進則退，再往下掉，可能還有生存之憂。很多老板下達給職業經理人的業績指標并沒有讓步，房企高管離職在所難免。

第二，房企頻繁對組織架構“動刀”

組織架構的調整，必然會帶來人事變動。受疫情的影響，市場經營環境發生重大變化，房企對運轉效率和用工成本的管控更加嚴格，而組織架構調整是企業提高運營效率的有效手段，因架構調整和區域整合帶來人員崗位變化，很多高管所能發揮的價值被削弱，因此，高管人事動蕩也頻繁。

第三、“后浪”崛起

陸陸續續的“地產二代”，進入大眾視野。相比于創一代，擁有得天獨厚條件的二代們可以說是站在巨人的肩膀上。

除了“地產二代”外，更有90后甚至95后年輕人，走上歷史舞臺。例如成都區域優秀房企鼎仁集團，其高管團隊就以年輕有為而著稱。

通過換帥，新思維、新動能得以登場并進而影響企業的走向，而實際控制人亦能從日常事務中抽身，專注于布置更長遠的企業戰略。

房企“搭班子”

四大影響因素與對策

俗話說“鐵打的營盤流水的兵”，作為“營盤”的企業，士兵輪換是正常現象，但如何持續保持團隊的戰斗力，還需要老板具備正確的搭班子策略。

一個房地產企業需要什么樣的班子，受諸多因素影響。不能簡單模仿優秀企業搭班子的方式，對標不是抄襲，一定要對到優秀企業建班背后的邏輯。地產黃老邪認為，影響房企搭班子的重要因素有以下幾點。

一、老板

老板的個性特征、價值觀、做人做事的風格、理想、判斷人才的基本標準與方法，這些因素決定了房地產企業如何搭班子。

二、行業階段及趨勢

行業發展趨勢與節奏是上行，還是下行，還是震蕩階段，不同的行業特性對房地產企業班子有著不同要求。如上行階段對班子的狼性與沖勁、快速多渠道多手法整合資源的能力要求很高；下行階段對班子的風險控制、經營決策能力要求很高；震蕩階段，尤其是小幅震蕩分化階段考驗班子的隨機應變能力、城市研判、內部資金使用效率能力。

三、企業所處階段

企業所處不同階段的任務不一樣，特征不一樣，對班子成員的要求也不一樣。在思考搭一個什么樣的班子之前，應客觀冷靜分析企業所處階段以及目前面臨問題。

四、企業的戰略意圖

未來三年、五年、十年，企業的戰略意圖是快速擴大規模，還是有質量增長；是做小而美，還是做大而全；是聚焦住宅領域，還是探索泛地產領域；是深耕，還是擴張；不同的戰略意圖對班子的要求不一樣，什么樣的班子能實現這個戰略意圖，需要企業去思考。

在思考清楚以上問題之后，房企就可以著手搭建自己的班子，但在搭建班子的過程中，以下四要點尤需注意。

老板進化。老板是班子的班長，因此老板的進化是班子建設的重中之重。無論是國有企業或是民營企業，老板的進化程度、視野、心胸與格局決定著企業能否做大走遠。

治理結構。從理論上講，治理結構就是股東大會、董事會、監事會與經營班子之間的權責利關系與決策關系。很多企業卡在一個階段不能進步，原因都是因為治理結構出問題，以職業經理人為主構成的經營班子與股東、董事、監事之間的權責利不清楚，導致決策效率下降。

家族特征比較明顯的民營企業，老板、家族成員、創業老臣與新引進的職業經理會人存在矛盾。

某些國有企業大集團與其地產公司的經營班子之間也會存在不清不楚、不合理的地方。如集團總部在投資決策時候不是按照房地產行業行規來制定投資標準，又如在激勵機制的打造上，集團總部對國有房地產公司有很多僵化的限制。

但凡做的好的國有企業，都是集團總部對房地產公司管的少，或按照市場化的治理結構來安排，基本上這種國有企業都能快速發展，把國有企業優勢發揮到極致。

經營班子。經營班子本身是班子建設方面很重要的一個點，經營班子如何持續更新提升，優化結構與能力，新老班子成員之間如何融合，都是非常重要的。

團隊創新。行業進入了超極分化的VUCA時代，不斷地變化外部環境需要班子成員擁有快速應變與創變的能力。

四種人才類型

七維衡量標準

在進行人才儲備的過程中，企業需要針對崗位的價值與特性進行針對性選拔與匹配。同樣，在搭建核心領導班子的過程中，也需對人才進行分類與評測，才能搭建出真正能夠助力企業發展的理想班子。

地產黃老邪經過多年的實踐與研究，總結出以下兩個房企理想班子模型，幫助中小房企搭建理想班子。

以老板為首的班子應包含以下四種類型人才：

戰略與創新型人才：一個班子隊伍一定要有一兩個人對行業、區域城市、競爭、重大風險、目標的構建、未來新的增長點有著獨特的直覺與分析能力。如果沒有這種人才，班子的活力與沖勁就會出現問題，越來越保守、退縮，以守為攻而不是以攻為守。

資源型人才：一個好的班子里面一定要有一兩個人，在資源整合上有獨特的能力與格局視野。包括錢地人、金融資源、產業資源、政府資源等。資源型人才有時不是培養出來的，而是天生，與人生閱歷有著密切關系，培養只能起到輔助作用。資源型人才在全行業稀缺，培養難度大，應多儲備。

現金流型人才：現金流是一個經營的概念，也可以擴展為人才概念，現金流型人才可以極大提高公司的運營效率，決策效率與執行力。

利潤型人才：可以把現有資源通過運營手法與內部匹配創造更大的價值，也稱為價值型人才。

房企的領導班子可以從以下七個維度綜合評價，評價后可結合當下企業現狀補足短板。

高度：中國的房地產行業是一個資源驅動的類金融屬性行業，是一個與政策、宏觀經濟密切相關的行業。無論何種規模企業的班子，一定要有足夠高度，有行業視野、城市視野、政府視野。

寬度：資源整合類行業牽涉到方方面面的利益相關群體，因此班子成員要有足夠寬度，眼觀六路耳聽八方。此外，寬度也包括專業與能力寬度。

深度：深度代表無論是專業還是經驗，都能深入下去并落地。如現金流與利潤的平衡，能分解到旗下的項目中，倒逼每個項目的開發計劃的變化與業務的變化，倒逼基層團隊的變化。

密度：代表班子成員要融合在一起，團結、有向心力與內核，而不是屁股決定腦袋。如設計副總與工程副總、投資副總與營銷副總往往會出現矛盾與沖突。若站在投融產銷一體化的角度來統籌整個班子的思想、工作方式與判斷標準，就不會出現這些矛盾。

力度：做事要有強大力度，一旦想明白就要毫不猶豫往前沖，班子要有置之死地而后生的力度與決心。

活度：活度可以理解為創新。行業一直在變、競爭對手在變、客戶訴求與敏感點都在變，因此班子要有活度。